L'école néo-classique et la sociologie des organisations

Les néo-classiques vont intégrer la notion de groupe, développée à partir des années 50. Dans les années 70, les Américains, notamment P.F DRUCKER, insistent sur la motivation du salarié comme facteur d'incitation individuelle et collective, mais aussi sur l'intérêt du travail et la responsabilisation des salariés.

Cette implication du salarié repose sur l'adhésion de ce dernier à l'entreprise que l'on peut considérer comme le moyen d'accomplissement de soi (cf. MASLOW). Le management participatif devient un des facteurs de motivation du personnel.

Les sociologues de l'organisation, comme M. CROZIER et E. FRIEDBERG, développent le concept d'analyse stratégique des organisations. Chacun des membres de l'organisation construit sa propre stratégie afin d'atteindre ses objectifs personnels, ce qui tend à démontrer la coexistence, dans l'organisation, de diverses rationalités de groupes et d'individus. Lorsque des objectifs de profits sont fixés à chaque unité, la cohérence impérative de l'ensemble des acteurs est rendue possible.

La recherche de l'autocontrôle

La grande entreprise taylorienne, caractérisée par une centralisation de la décision, s'est heurtée d'une part à la résistance des salariés ouvriers, et d'autre part à la difficulté et au coût généré par le contrôle des effectifs, ainsi que de la non-qualité des produits fabriqués.

Résistance que l'on constate en G.R.H. par trois indicateurs :

1) Le Turn-over : rotation des salariés dans l'entreprise au cours d'une période.

To = Nombre d'entrées ou de sorties / effectif total moyen.

2) L'absentéisme : total des absences, autres que les congés légaux, comptabilisées par les salariés, par service, et au cours d'une période.

Taux d'absentéisme : (nombre de salariés absents / effectif total) / (nombre d'heures d'absence / nombre d'heures théoriques de travail).

3) La fixation, par les ouvriers, de normes de production inférieures à celles imposées par le bureau des méthodes, engendrerait une productivité par tête inférieure à celle prévue initialement. Dans ce cas, la productivité est le rapport entre quantité produite et effectif salarié ou le nombre d'heures travaillées, soit le ratio : Q/E (Q = volume ; E = effectif).

La recherche d'une décentralisation induit une certaine autonomie des opérateurs. Des groupes semi-autonomes, au sein desquels les salariés forment une équipe, organisent librement, par autocontrôle, le travail demandé, en le répartissant entre les différents membres de l'équipe. Le groupe est responsable collectivement de sa production.

Sur ce point, il convient de citer P.F. DRUCKER, qui affirme : "que le travailleur n'a ni besoin de félicitations, ni de blâmes pour savoir s'il travaille bien, il le sait."

La recherche des motivations individuelles conduit à la direction par objectifs (DPO) ou à la direction participative par objectifs (DPPO).

La direction par objectifs : elle permet de fixer des objectifs à chaque responsable de sections ou de départements, en lui laissant, dans les limites d'un budget déterminé, toute liberté de gestion pour les atteindre. En fin de période ou d'exercice, on établit un bilan permettant d'attribuer des récompenses ou des sanctions.

La direction participative par objectifs : elle nécessite, quant à elle, une véritable négociation entre la direction et les responsables de chantiers ou d'unités, lors de la construction des objectifs.

Ces nouvelles formes d'organisations s'accompagnent d'un développement du management participatif, dit "à la Japonaise". L'objectif est d'obtenir par la concertation, l'adhésion du groupe à un projet.